信心,贏家輸家的分界點

信心，贏家輸家的分界點

但是她也以相同熱情投入公益團體，例如女童軍團，及社區組織。她創作量豐富，也屢屢得獎。在她所出的《Confidence》（中文書名暫譯「信心」）書中，看起來很抽象的名詞卻化成可以激勵、可以管理的工具，不管是對企業或是個人，甚至整個國家和社會都可適用。
「信心」，看起來很抽象的名詞，在哈佛大學教授肯特最近所出的《信心》書中，卻化成可以激勵、可以管理的工具，而且可以用在如何激勵個人信心。《紐約時報》在去年十月間曾以專文介紹。
在這本書裡，肯特強調領導人最重要任務之一，就是建立團隊信心，信心是贏家輸家的分界點。團隊能夠突破困局，每戰必贏，就是在這些團隊有信心，縱使遇到挫折，也能克服，不至一蹶不振。
在哈佛大學任教的肯特，為了這本書，花費三年，訪問了三百多位企業總裁、球隊教練、球員、中階主管、社區領袖。走過美國、亞洲甚至非洲，她在接受《天下雜誌》獨家訪問時說，是「信心」支持她完成這本書，因為她有「信心」這本書會幫助領導人建立有信心的團隊。
輸贏關鍵在信心
肯特運用調查（一二四三家企業在網路經濟破滅後，二○○一到二○○三年的表現，一五一一位球隊教練和運動員）、訪問、面談，分析出贏家、輸家的分水嶺是在「信心」。信心使贏家恆贏，輸家恆輸。要反輸為贏，反敗為勝，領導人必須帶領屬下，建立信心，走出失敗循環。對贏家來說，更要自我更新，保持信心，才能成為常勝軍。
但是過度自信會讓人自我膨脹，企業過度擴張，幻想自己是不倒長城。例如二十年前的光男企業董事長羅光男，以自己在網球製造上打出的優勢，跨足電腦、房地產，終於過度擴張而企業傾頹。
過度自信更會使組織耽於平庸，領導人不再強調基本價值觀，投資人買股票，只想短期發財，如二十世紀末期的新經濟股市狂飆。
但是信心缺乏，也同樣糟糕。會讓人怨天尤人、缺乏創新，也不必嘗試，做了也沒用，流入失敗循環。例如書中所舉例一所德州大學，每年球季都連續輸球，校友不願再捐款，報紙電視譏諷他們。球員對來訪的肯特教授說，再多練習、再多努力還是沒用。如何轉輸為贏？
《信心》一書和一般勵志書不同的是，她把贏家和輸家的行為分類出來，並且提供管理人實際工具：如何贏者常贏，辨別組織轉贏為輸的症狀，一旦輸了，如何從失敗循環脫身，轉輸為贏，扭轉困局。
例如書中舉例，著名化妝品公司雅詩蘭黛副總裁珍妮特，早在一九九○年就預測凱瑪百貨（Kmart）、塔吉克百貨（Target）輸家贏家面貌。她說，走進塔吉克百貨，辦公室乾淨明亮，色彩鮮豔，工作人員驕傲地介紹自己執掌的範圍，對工作充滿熱情。但走進凱瑪百貨，卻儼若堡壘，會議室黯然無光，公司代表更是面無表情，咖啡和水都不請客人喝，公司成敗跟他們完全無關。
贏家往往會自我循環，不斷打勝仗，因為他們有自信，對彼此有信心，更對公司結構及日常運作有信心。外界對他們期許高，容易募集資金，能夠吸引球迷、客戶、媒體報導、獵人頭公司，更能吸引有才之士加入。
但是肯特在書中也舉例證明，沒有人能一直贏。總統支持度忽高忽低，很多球隊輸了一季，企業各部門有虧有盈。但是領導人必須保持冷靜，與屬下探討失敗原因，坦誠公開，當作問題想辦法解決。
「失敗是十字路口，而不是懸崖，」肯特說，「它累積你克服挫折的能力。」肯特教授接受了《天下雜誌》的獨家專訪：

問：一般商學教授都集中在談策略，信心好像很抽象，是一種精神層次。你為什麼要花那麼大力氣，寫成這本書？
答：信心，是一種組織行為。領導人管理員工，不是管理策略。策略必須要靠人、設備、資源來執行。所以領導人重要的是了解組織行為──員工行為不是一個命令、一個動作，而是態度、感情、慾望、願望綜合而成，領導人必須創造一個文化，讓員工可以高效率工作，而且成果斐然。
員工需要被鼓勵
尤其今天是知識經濟時代，專業人員的來源靠創造力，他們需要鼓勵。通常策略成功與否，不是策略本身好壞，而在是否有效執行策略，策略尤其必須靠一個有信心的團隊執行。
策略執行過程裡常出現問題、困難，這就是考驗人們是否有信心的時候，有信心的團隊會認為這是挑戰，意氣風發去解決問題。沒信心的人就互相推諉，互相指責，或去和主管說，這個策略不可能成功，我們還是放棄吧。問題就放在那裡，永遠不能解決。
問：你的書也可用於個人，例如你說，一次失敗還好，兩次失敗就很糟糕。
答：你第一次失敗，很容易東山再起，第二次失敗就困難得多。沒有企業或團隊可以每戰必贏，但是贏家會從失敗中學習。贏家和輸家的分野在是否能處理挫折，解決問題。我常請失敗的人想想，你要如何解決難題。他們失去解決問題的能力。無法看清局勢，採取行動，再度站起來。他們需要別人點醒如何解決問題。每個公司都應該有一個機制來解決問題。公司整體能面對問題，不是掩蓋，從各部門徵調人才，一起討論，解決問題，以免滑入輸家軌道。當個人面對挫折時，不可能一下子全盤轉敗為勝，這時你要開始做一些事，讓你得到小勝利，迅速累積你的信心。例如一位讀者寫信給我，說他的姊姊得了不治之症，本來很沮喪，讀了我的書後，她去學畫，做輕微運動，每天看到自己有點進展，雖然病沒有好，但是她自己感覺沒有像以前那麼痛苦。就是她逐漸建立對自己身體的信心。
問：信心和自大、傲慢有什麼不同？
答：信心建立在厚實基礎上。每個人都想成功，但你是覺得自己要努力不懈，才能成功，或是覺得成功本來就應該歸於你，因為你的地位或者才能，甚至過去的經歷。有信心的人，是有信心自己要付出精力、謙虛為懷，成功才會來。
問：你剛剛說，信心在知識經濟時代特別重要，為什麼？
答：知識經濟裡，不能靠主管一個命令，一個動作。員工必須創新，有新想法、新做法。如果你沒有信心，就不敢去提案。所以在失敗組織裡，員工膽怯、心虛、自我懷疑，他們寧願等主管指示，也不願意提新想法。縱使他們看到不對的地方，也不願意提醒主管和同僚，很多計劃就因此功敗垂成。
知識工作者大部份時候是在從事看不見的工作，不像組裝工人，也不像以前的白領階級，工作可以量化。員工在思考時，你不知道他在思考什麼，也不知道他思考的品質如何，對公司到底有多少貢獻。
信心，讓人充滿鬥志
既然沒有人做過，你就要對自己創新有信心，才願意花時間、花精力，去持續下去。很多企業沒有信心，員工提出創新時，主管往往會說，大概不可能成功，如果這麼容易，別家企業早就做了。
很多人輕易就放棄，不是有句話，成功來自一○％的靈感，九○％的努力。
問：贏家有些什麼特徵？
答：他們充滿鬥志，生氣盎然，速度快，專注解決問題，而不是抱怨問題。員工間彼此尊重，同事間會稱讚彼此的成就，縱使是小成就，彼此稱讚，會提高士氣。

問：輸家有什麼特徵？
答：看他的員工及外界關係人就可知道。員工總是怒氣沖沖、爭論、諉過，各部門本位主義。員工被動，不願提創新方案，不願解決問題，怪競爭者有不公平優勢。
他們不相信自己能夠力挽狂瀾。領導人總是強調節流、削減支出，而不是開源、增加收入。總在替換經理人，而不想組織或結構上有什麼問題。在輸家企業，很少人願意解決困難，互相指責推諉，領導人必須改變這種動能，需要強人領導才行。
轉危為安，最能考驗領導人
問：在三種型態（常勝軍，輸家，轉危為安）中，轉危為安大概是最困難吧。
答：這是考驗領導人的最好時機。在成功企業裡，領導人可以依賴公司動力，也有足夠的人才，願意承擔責任。所謂強人並不是事必躬親，而是在困難時期，指點方向，確定人們不會故態復萌。所以領導人必須有堅強信念，和大家一起打拚，而不是下了命令，就避而不見。他要使員工以他為榜樣。
問：有公司可以一直成功不墜嗎？
答：有，例如奇異公司一百多年來，一直很成功。但是今天的奇異絕不是一百多年前的奇異，他們必須不斷自我更新，因為市場改變，技術變化，客戶變化。他們不斷有小型反敗為勝的做法，外界看不見。
我要說的是，贏家還是好得多，贏家可以有足夠資源和時間應變，客戶對你較寬容，新聞記者也不會緊盯著你一舉一動。總之，成功能夠買時間，但是不要錯過太多時間。你可以趕緊定計劃、定策略，因應競爭。
只有當領導人擁抱改變，才可能成功下去。